Хранилища данных - статьи
Изменения в стратегии GTE
После принятия Акта основная стратегическая задача GTE также была несколько изменена, и теперь она формулировалась следующим образом:
Максимизировать доход посредством предоставления полного пакета высокотехнологичных телекоммуникационных услуг по всей стране. В соответствии с данной стратегией… в 1997г. с целью оптимизации эффективности как внутри традиционной сферы деятельности компании, так и за ее пределами была создана национальная организация по продажам и маркетингу. Кроме того, были осуществлены значительные вложения в сферу предоставления услуг обмена данными, а также в сфере передовых Интернет-технологий и услуг.
Подобные изменения в стратегии можно было обосновать рядом факторов. Годовой рост дохода GTE в 1993-1995гг. составил менее 2%. В 1996г., рост дохода уже составил 7%. На период 1997-2006г. прогнозируемый рост доходов должен был составить 10%, т.е. ежегодные доходы этой компании должны были увеличиться с 21 миллиарда долларов до 58 миллиардов долларов к 2006г. Около 5 миллиардов должны были поступить из совершенно новых источников.
Текучесть кадров и текучесть клиентской базы
Две основных проблемы, стоявшие перед большинством компаний по предоставлению телекоммуникационных услуг, были текучесть кадров и текучесть клиентской базы.
Так, в 1999г. 23% всех клиентов, пользующихся услугами междугородной/международной телефонной связи, меняли провайдера, по крайней мере, один раз. Провайдера также поменяли 35% клиентов, использующих услуги беспроводной связи. Текучесть клиентской базы в сфере потребления услуг беспроводной связи в последующие года должна была еще больше увеличиться.
Уровень текучести кадров также был достаточно высок: в компаниях по предоставлению телекоммуникационных услуг он составлял 20-25% в год (в GTE этот уровень был практически такой же, как и в других компаниях данного сектора).
Одновременно с этим, исходя из результатов различных исследований и отчетов, наблюдалось снижение качества предоставляемых услуг. Основными претензиями были недовольство скоростью обработки заказов на услуги, неправильная информация, предоставляемая сотрудниками, дискриминация по расовой принадлежности и т.д. Некоторые небольшие компании (такие как, например, CLEC) пытались осуществлять обслуживание клиентов на более высоком уровне, таким образом, создавая конкурентоспособное преимущество.
Компании объясняли эти проблемы нехваткой квалифицированного персонала на рынке. В конце 90х годов, уровень безработицы в США был близок к рекордно низким показателям.
